星星

　　在纷纷复杂的大项目销售中，销售人员经常会碰到各品种型的角色表演，下一步是该去探听EB的喜好呢，还是该谄谀UB？走错一步，都有可能让项目夭折。只有清晰剖析了各类角色，才干正确制定出策略销售。

　　■文/崔建中，销售专家

　　大项目之所以复杂，是因为参加的角色太多，每个人的层次不同，设法不同，利益不同，更要命的是这些人之间还会互相的奋斗和博弈，这又把情况推向了混沌。

　　然而，站在销售人员的角度，这事万万混沌不得，销售职员是销售这部大戏的导演，他必需明白每个角色的职责跟作用，来不得半点含混。所以，分清角色的作用至关主要。

　　角色分类有良多种方式，策略销售的分类尺度是客户在洽购中的不同作用和影响方法，并据此分为四类：EB、UB、TB、Coach lv2013夢幻新款目錄。请留神，这是四类角色，不是四个人，它可能是四十个人，也可能只有三个人。

　　EB(EconomicBuyer)：经济购买影响者

　　EB就是最后拍板的那位，虽然可能以工作组、委员会等方式呈现，但通常一个项目中只有一位。他不一定是老板，但是他说了就算。

　　这位老大通常做这样几件事：

　　拍板做最终的采购决议：大多数销售都以为终极拍板定案的是总裁或者董事长，其实，固然很多时候是总裁或者董事长最后签字，但是真正做决策的可能是一位副总裁，这时候，副总裁才是EB，而不是总裁或者董事长。

　　把持开销：他制订预算，同时也能冲破估算，别人都没这本领。这提示咱们，作为供给商，假如你想让客户出更多的钱，只有找EB这位仁兄，其余的人找了也白找。

　　拨款受权：凡事波及钱的事，这老兄说了都算。

　　能调配企业的资源：调配的意思是和谐、命令和授权 lv官方網；他能调动很多人、能推进很多事，也就是说，他可能帮助销售人员解决十分多的艰苦，这点千万别忽略。

　　有否决权：这点无比要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你立刻就要签约了。这提醒我们，如果你在项目中从头至尾都没有接触过EB，那你就随时有被干掉的风险 lv2013夢幻新款目錄。我的教训是，无论你对其他角色的工作做得如许的扎实，如果没理睬EB，你赢单的概率不会超过50%。

　　EB最关心的事：钱微风险。

　　钱：我曾经做过一个粗略的考察，询问过十多少位工作在老板身边的人统一个问题：老板们最盼望做的事是什么？谜底出其不意的一致：少花钱多办事，甚至不花钱也办事。这就是事实，也是老板之所以成为老板的起因。不过，不要误解，老板爱钱不错，但是他们也不是葛朗台，只是他们看待钱的见地更重要的不是花多少，而是花出去当前能收回多少，也就是投入产出比。(这就是老板们有钱而我们是穷人的原因，我们把钱只看成钱，而他们则把钱看成是工具。)

　　风险：危险其实就是指如何防止丧失 lv官方網，也是钱，不过是如何省钱。这个问题在中国要复杂一些，包括如何监控人、如何维护自己的权力，如何坚持公司稳固等问题。比如，买设备时，老板考虑的不是功效，而是对工期的影响。买医疗器械，院长考虑的是万一有事变怎么办，而相似治理类软件的产品，EB通常考虑的是这件事件对全部公司各个层面的影响水平。

　　TB(TechnicalBuyer)：技术购买影响者

　　各种庞杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家的身份，站出来对销售人员的产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是TB。

　　这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很类似：看大门的老头，他们的义务都是一样的：审核。不过TB对供应商的审核要复杂得多，技术、标准、资质等等，而且很可能贯彻项目售前的始终。

　　这类人有个最大的特色，他说你行你未必行，他说你不行你一定不行，横批：行也不行。

　　我们不妨假设一个这样的场景：一位技术核心的主任(TB)信念满满地走进老板(EB)的办公室，对老板说道：“张总，你交给我们的关于设备选型的事情，我们已经进行得差未几了，想和你汇报一下，我们就想挑选A厂商，他们报价最低，只有200万元，技术最好，公司最有实力。你看没问题了吧？”

　　老板会怎么想？他的第一反映就是：老子说了算，还是你说了算！当然，当着TB的面，他会这样答复：“我明确了，我再想想，这事还需要研讨。”这就是“他说你行你未必行”，因为老板用他的目的是技术把关，而不是替本人做决议。

　　我们再设想另外一个场景，老板把技术中央主任请到办公室，问道：“这个设备选型项目已经进行得差不多了，我看A厂商的价格还不错，你的意见如何？”“站在价格的角度，A厂商还可以，但是A的设备有个宏大的隐患，稳定性会是大问题，未来很可能会引起大麻烦，搞不好会带来工伤事故。”技术中央主任瞎话实说。

　　这时候老板会怎么想？当然不消除有流亡徒式的老板，非A不选。但是大多数人会认为，三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的销售人员有的是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是“他说你不行你一定不行”。老板不会为TB承担技术风险。

　　TB的主要特点：

　　1. 通常一个项目有多位；

　　2. 他们在项目初期可以堵住竞争对手不让其进来(当然也可以堵死你)，这一点尤为重要，不战而屈人之兵，可以在这里下刀子；

　　3. 重要职责是把关，公司技巧层面的守门人；

　　4. 对有标准、可以权衡和盘算的方面进行评判；

　　5. 往往详细评估每个解决方案，从技术角度动身，可以否认方案；

　　6. 不能拍板做采购的决定；

　　确认TB最关键的因素：

　　首先，TB最喜欢做的事就是假装经济买主，或者他们真的认为自己就能定这事。这时候，你可千万别信这话，哪怕他异常支持你，这事儿也差得远。

　　其次，在个别情况下，TB可能并不在公司内部，他可能是某个高校的教学，或者社会著名人士，甚至销售人员自己公司的员工(曾经和这家客户做过生意)。

　　最后，TB并非特指技术人员，其他如财务专家、法务部合同鉴定人员甚至曾经用过你产品的一个车间主任，他们都可能是TB，任何角色的辨别都是看作用，不看职位。

　　UB(UserBuyer)：应用购置影响者

　　产品买来就是用的，使用的人天然要在购买中有发言权，这局部人就是UB了。UB是销售中最容易被忽略的一群人。也是最难被搞定的一群人，之所以容易被忽略，是因为他们往往不在项目组里。之所以难搞定，是因为他们人太多了，几十个都是很畸形的，访问一遍就需要一个月，怎么搞？

　　在采购中，UB们最关心的问题是：这东西能帮我吗？是帮我进步效力仍是给我添乱？如果是后者，那他确定是举双手双脚反对。但是很多销售人员往往不清楚为什么UB会反对。

　　我曾经遇到过下面几种反对的情形：

　　因为价钱便宜而反对：很奇异吧，其实这也很正常，便宜往往意味着东西不好。假设公司为你添置一台笔记本电脑(你是UB)，你想要贵的还是廉价的 lv2013夢幻新款目錄？大部门人都会取舍前者，反恰是花老板的钱，为什么要难为自己？

　　因为疏忽而反对：既然UB是使用者，在日常工作中必定有很多的主意，当初你卖东西给他，却素来没讯问过他的看法，哪怕伪装一下都没有。他一肚子的好倡议却没法让老板晓得，既然你不让老板看到他的贤明神武，他当然要反对你了。

　　因为害怕而反对：任何的购买实在都象征着一种改变，而人类对未知的转变往往存在先天的胆怯。比如，UB会斟酌到，你卖给我的东西，我如果不会用是不是就会砸了自己的饭碗？既然如斯，不变也许是最好的方法，那就玩命的扯后腿吧。

　　UB最关心的事：

　　1. 对是否对工作成就造成影响进行断定，好比测试装备是不是会影响出产进度；

　　2. 通常一个项目有多位；

　　3. 最终使用解决方案或者产品；

　　4. 对计划中的个性内容尤为关注；

　　5. 方案或者产品的好坏与他有亲身的关联，因为他每天用；

　　6. 直接影响解决方案的成败；

　　7. 关注事项： 天天的工作必须实现，一定要帮我，别添乱；

　　8. 关怀的问题：“详细来说产品怎么辅助我的工作？”

　　Coach：教练

　　分量级人物现在要登场了！这个角色就是Coach。在海内很多人把它翻译成内线，就是类似余则成那种人，其实，这种翻译并分歧适，因为客户并不是你的敌人。“教练”的名称也许更合适这个人，因为他是给你指路的角色。

　　Coach在策略销售中的作用相称重要，他能帮你供给各类信息，包含你的SSO客户认不认同你、每个客户对你和你的竞争对手的见解、每个角色的个人好处等，还能帮助你接触到要害人物，懂得他们的行程、爱好，更症结的是，他可以帮助你断定或制定举动策略，也就是你俩一起想措施，比方，下一步与客户相干人员开一个技术探讨会，你首先要做的就是和Coach确认这个策略是否准确。如果可能，还须要和他一起确认参会人及会议日程。

　　一个好Coach能够顶得上千军万马，名目里若是不Coach，就等同于“盲人骑瞎马”。即便能打赢也不外是运气罢了(所谓福气就是你的对手比你还笨)。

　　此时，兴许有人会有怀疑，既然Coach的作用这么大，应不应当让Coach直接去影响甚至压服他人？这仿佛是理所当然的，但是许多时候却是很危险的，由于轻易裸露。Coach一旦暴露，价值就不大了，因为项目标其他角色和竞争对手都会防备他。所以，影响别人的角色更多的是由内部销售承当，而不是Coach。所谓内部销售，就是感到你的产品真的能赞助他的人，但是他的初衷是爱好你的货色，而不是帮助你。

　　Coach这个角色和其他角色有一个不同，其他角色都是“发明”的，你在还是不在项目里，他们都悄悄地待在那里，不增也不减。而Coach是发现的，普通情况下它起源于其他三种角色(不是相对)，需要你把其他三种角色中的一个或几个造就成Coach。

　　可能有人会说，项目里有一个我的同窗、友人或者上次支持我的人，这是不是就不必培育了？

　　非也、非也，你依然要培养，因为Coach这个角色切实太特别了。

　　Coach必须合乎的三个前提：

　　他信任你，而不是你信赖他：这一点很多新销售常常搞混。把亲戚朋友都当成可托任的目的。生意上的信任只能是树立在利益的基础上，而不能建破在感情的基本上。否则，那和在沙滩上盖楼没什么差别。

　　他支撑你的方案或者产品：为什么“上次支持我的人”未必是Coach？因为你本次的SSO可能和他们现有的利益有抵触。用了你的东西会给他们带来很大的麻烦或者让他们失去了一些既得利益(如另一家老供应商给他们的)，这时候他们会名义做你的Coach，实际上不提供任何有价值的东西。

　　他被项目的其他决策人信任：这个很好懂得，如果你选择的Coach不被这个项目拍板定案的人信任，那你怎么能得到真正有价值的情报。不过这一点也常常被忽略。很多销售，甚至一些老销售都常常犯这个过错，他们把客户的每一句话都当成是金玉良言，至于Coach的话，那就是最高诏书了。岂不知，这样做长短常容易被人把持的。

　　说到这，又来了一个问题，我们怎么去判定Coach的虚实呢？有几个小绝招可以验证，首先，看他带来的信息是独占的还是共性的，如果是后者，那他只是在充任消息发言人的角色，而没盘算帮你，只是给你个体面而已。第二个招数就是问你的Coach对于竞争对手的信息，如果他知无不言，你基础上是可以信任他的，究竟做个双面特务要付出人格决裂的代价，个别人没那本事。如果这些还不行，那就只有在多个档次上发展几个人，所得的信息彼此验证。这当然要多付出一些本钱，但是，这样做对大项目是完整值得的。

　　这个时候，你对这四种角色是否都已经了解了呢？让我再回到定位中接收一下酷刑拷打，回答下面几个问题：

　　1. 你确信已经辨认了所有角色吗？如果没有，那就危险了，前三种角色是必定存在的，只是你认不意识他们的问题。

　　2. 这些角色你都接触了吗？销售的准则是：没接触的人一定是你的反对者。这听起来很绝对，但是大项目销售就是这样，你必须尽最大的尽力去让一些事情发生或者不发生，而不是看着事情发生，愿望永远都不能取代策略。好销售不会相信事情会做作而然地产生。

　　3. 发展Coach了吗？如果没有发展，你所有的信息可能都是假的，你所有的行为可能都是错的，这是极其危险的信号。

　　大项目中，销售丢单最多的方式就是在一棵树上吊逝世，忽略了其他角色在项目中的作用。而很多人之所以乐意抉择这种死法，是因为认为这棵歪脖树太粗了，比如，可能是EB。

　　因而，策略销售特殊强调“覆盖”的作用，不能落下任何一个人，否则成果不堪假想。岂但要笼罩，而且要重复地覆盖，因为在大项目销售中，我们还有另一个关键词：变更。所以，销售必须依据变化的情况，像压路机一样，对这些角色一遍遍地往返碾，直到项目停止。